Unternehmensnachfolge: Family Offices, Private Equity & Strategen - Wer kauft eigentlich im Nachfolgemarkt?

Die Unternehmensnachfolge im Mittelstand erlebt in der DACH-Region einen starken demografischen Druck. Durch die Alterung der Inhabergeneration stehen in den kommenden Jahren tausende Firmen zum Verkauf und hoffen auf eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge. Aktuellen Studien zufolge planen allein in Deutschland jährlich rund 100.000 bis 125.000 Mittelstands-Unternehmer ihren Rückzug bis 2028. Dabei ist mehr als die Hälfte der Mittelstandsinhaber heute über 55 Jahre alt. Die Folge: Eine „Nachfolgewelle“ rollt auf den Markt zu, die das Angebot an zum Verkauf stehenden Firmen steigen lässt. So möchten im Jahr 2025 etwa 215.000 Unternehmer ihre Firma an einen Nachfolger übergeben. Gleichzeitig erwägen aber mangels Nachfolger 231.000 Unternehmen bis Ende 2025 die Schließung - eine alarmierende Entwicklung.

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Studien aus der Nachfolgeberatung zeigen, dass in der Praxis 72 % der Inhaber keinen geeigneten Nachfolger finden, was als eine der großen Herausforderungen der Nachfolge genannt wird. Bürokratische und steuerliche Komplexität, rechtliche Aspekte sowie überhöhte Preisvorstellungen spielen ebenfalls eine Rolle. Die Deutsche Industrie- und Handelskammer bewertet in 37 % der Fälle die Erwartungen der Verkäufer als zu hoch. Kein Wunder also, dass jeder fünfte Unternehmensinhaber den Verkauf in der Hoffnung auf höhere Preise auf den "richtigen Zeitpunkt" aufschiebt. Ein Überangebot an Firmen stößt somit auf zögerliche Nachfrage, was zunehmend zu einem Käufermarkt führt. Doch wer sind eigentlich die Käufer im Nachfolgemarkt?

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Käufergruppen im Überblick: Wer sind Unternehmensnachfolger für mittelständische Unternehmen?

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Kann die Nachfolge nicht familienintern geregelt werden, was bei etwa jedem zweiten Unternehmen der Fall ist, rücken externe Käufer in den Fokus. Im Nachfolgemarkt des Mittelstands gibt es dabei vor allem drei Käufergruppen:

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• Private Equity (Finanzinvestoren),
• Family Offices
• und strategische Käufer

Jeder dieser Käufertypen unterscheidet sich in Motivation, Investitionshorizont, Deal-Struktur und Vorgehensweise. Als Unternehmer ist es wichtig zu verstehen, welche Art von Käufer für die eigene Firma in Frage kommt. Die Erwartungen an den zukünftigen Besitzer sollten im Vorfeld klar abgesteckt werden, da die Wahl der Kaufinteressenten großen Einfluss auf den Verkaufsprozess und das Ergebnis hat. Im Folgenden beleuchten wir die drei wichtigsten Käufergruppen im Nachfolgemarkt mit ihren Profile, Vor- und Nachteile sowie typische Ansätze bei Unternehmensnachfolge-Transaktionen.

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Private Equity Investoren als Käufer

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Private Equity (PE) steht für Investoren, die Beteiligungen mit dem Kapital von Fonds eingehen, um innerhalb eines mittelfristigen Zeitraums eine deutliche Wertsteigerung zu erzielen. Private-Equity-Gesellschaften (auch Finanzinvestoren genannt) sammeln Gelder von institutionellen Anlegern und vermögenden Privatpersonen in Fonds und investieren diese in Unternehmen. Ihr Geschäftsmodell sieht vor, ein Unternehmen für einige Jahre zu halten (typisch 5–7 Jahre), es währenddessen durch strategische Maßnahmen (Wachstum, Zukäufe, Effizienzsteigerungen) aufzuwerten und dann gewinnbringend weiterzuverkaufen (Exit). Private Equity ist damit zeitlich befristetes Unternehmertum auf Zeit mit klarem Renditeziel. Für viele Mittelständler mit Nachfoldebedarf kann ein PE-Investor eine Lösung sein, vor allem wenn intern kein Nachfolger vorhanden ist und zusätzlich Kapital für Wachstum benötigt wird.

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Motivation und Strategie von PEs

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Der primäre Antrieb von PE-Investoren ist die finanzielle Rendite für ihre Fondsinvestoren. Sie suchen Firmen, die Wertsteigerungspotenzial haben - sei es durch Umsatzwachstum, Internationalisierung, Digitalisierung oder auch durch Restrukturierungen. Typische Kriterien bei der Auswahl von Zielunternehmen sind skalierbare Geschäftsmodelle, solide Cashflows und Entwicklungspotenzial, um das eingesetzte Kapital überdurchschnittlich zu verzinsen. Entscheidend sind erwartete Zukunftserträge. Dabei bringen PE-Manager oft betriebswirtschaftliche Expertise mit, prüfen Prozesse und Strukturen und identifizieren Wertehebel, um die Profitabilität zu erhöhen. Dabei kann auch zusätzliches Kapital bereitgestellt werden, um z.B. Expansion oder Übernahmen („Add-on Akquisitionen“) zu finanzieren. Der Investmenthorizont ist begrenzt – in der Regel planen PE-Investoren den Exit von Anfang an mit (z.B. Verkauf an einen größeren strategischen Käufer oder Secondary Buyout an einen anderen Fonds). Entsprechend konsequent wird auf die Steigerung des Unternehmenswerts hingearbeitet.

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Deal-Strukturen und Vorgehen von PEs

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Private-Equity-Transaktionen sind oft mehrheitliche Übernahmen. Der PE-Fonds erwirbt meist die Mehrheit der Anteile (mind. 51 %, oft 70-100 %) des Unternehmens, um Kontrolle ausüben zu können. Viele PE-Deals im Mittelstand erfolgen als Leveraged Buy-out (LBO), d.h. der Käufer nimmt einen Teil des Kaufpreises über Kredite auf, die später aus den Unternehmensgewinnen bedient werden. Dadurch steigt der Eigenkapitalhebel und im Erfolgsfall die Eigenkapitalrendite.

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Ein zentrales Gestaltungsmerkmal vieler solcher Transaktionen sind Rückbeteiligungen des Altgesellschafters: Häufig wird dem bisherigen Unternehmer angeboten, einen Minderheitsanteil im neuen Beteiligungsvehikel zu halten (sogenannter „Rollover“). Diese Rückbeteiligung läuft meist parallel zur Struktur des PE-Fonds und ist am vollen zukünftigen Wert des Unternehmens beteiligt. Daraus ergibt sich ein zusätzlicher Leverage-Effekt für den Verkäufer: Da der PE-Investor typischerweise mit einem hohen Fremdkapitalanteil arbeitet, erzielt der Unternehmer bei einem erfolgreichen späteren Exit oft eine überproportionale Wertsteigerung seines zurückbehaltenen Anteils verglichen mit einem Verkauf an einen rein strategischen Käufer.

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Auch Earn-Out-Klauseln, also erfolgsabhängige Kaufpreisteile, sind bei PE-Deals verbreitet, um etwaige Bewertungsdifferenzen zu überbrücken und den Verkäufer an der zukünftigen Entwicklung partizipieren zu lassen. Dabei wird ein Teil des Kaufpreises nicht sofort gezahlt, sondern abhängig von der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens (z. B. Umsatz, EBITDA oder Kundenbindung) nachträglich verdient. Typischerweise wird ein Zeitraum von 1 bis 3 Jahren vereinbart, innerhalb dessen bestimmte Kennzahlen erreicht werden müssen. Wird das Ziel verfehlt, entfällt er ganz oder teilweise. Für Private Equity ist dies ein beliebtes Mittel, Bewertungsrisiken zu mindern und gleichzeitig den Verkäufer oder das Managementteam zu motivieren, in der Übergangszeit weiterhin engagiert mitzuwirken. Aus Sicht des Verkäufers bietet ein Earn-Out Chancen auf einen höheren Gesamtpreis, sofern das Unternehmen weiterhin gut läuft, etwa durch Projekte, die kurz vor dem Abschluss stehen oder durch ein starkes Folgejahr. Gleichzeitig birgt er Risiken, wenn die vereinbarten Ziele unrealistisch oder externe Einflüsse (z. B. Konjunktur, Marktveränderungen) den Erfolg schmälern. Wichtig ist daher, dass Earn-Out-Klauseln klar definiert, nachvollziehbar messbar und fair strukturiert sind - etwa durch präzise Formulierungen zur KPI-Ermittlung, Offenlegungspflichten oder Kontrollmechanismen.

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In der Due-Diligence-Prüfung gehen PE-Investoren sehr gründlich vor, um Risiken zu identifizieren. Vertragsgestaltungen sind meist komplex, da Finanzinvestoren besonderes Augenmerk auf Garantien, Kennzahlen und Exit-Klauseln legen. Nach der Übernahme setzen PE-Fonds oftmals auf eine aktive Governance: Das Reporting wird verdichtet (monatliche Zahlen, KPIs), es werden ggf. neue Manager oder Beiräte installiert (z.B. ein von PE gestellter CFO) und klare Performance-Ziele vereinbart. Die Mitarbeiterverhältnisse bleiben zwar formal unverändert (Betriebsübergang nach §613a BGB, d.h. Arbeitsverträge bleiben bestehen), doch kann es im Zuge von Effizienzprogrammen zu Veränderungen kommen. Insgesamt agiert Private Equity als temporärer Eigentümer, der das Unternehmen auf einen höheren Wachstumspfad bringen will, um es dann weiterzureichen.

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Typische Branchen und Zielunternehmen on PEs

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Private-Equity-Gesellschaften investieren in vielen Branchen, teils mit Spezialisierung. Beliebt sind Industrie & Maschinenbau, Gesundheitswesen, Business Services, IT/Software/Technologie, Konsumgüter/Handel und Industrie 4.0-Bereiche. Wichtig sind skalierbare Geschäftsmodelle und Wachstumschancen. Beispielsweise sind mittelständische Maschinenbauer mit internationaler Nische, Medizintechnik-Firmen, Softwareanbieter mit wiederkehrenden Umsätzen oder Markenartikel-Hersteller oft im Fokus. Auch Nachfolgeunternehmen mit solider Basis, aber Nachholbedarf bei Digitalisierung oder Internationalisierung, sind attraktiv – hier sieht PE Hebel. Minder profitable Unternehmen oder solche mit hohem Investitionsstau werden eher gemieden, außer es handelt sich um spezielle Turnaround-Fonds. Insgesamt gilt: Ein Unternehmensverkauf an Private Equity ist dann erfolgsversprechend, wenn das Unternehmen gesund ist und mit frischem Kapital und Management-Impulse deutlich wachsen kann.

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Vorteile für den Verkäufer an PEs

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Schneller Kapitalzugang und Liquidität: Der Verkauf an einen PE-Fonds ermöglicht meist einen kompletten oder teilweisen Exit des Altgesellschafters mit sofortiger Kapitalisierung seines Lebenswerks. Für Unternehmer, die rasch ausscheiden oder ihr Vermögen diversifizieren wollen, ist dies attraktiv. Zudem können PE-Investoren oft zügig entscheiden und finanzieren, da sie über große Fonds verfügen.

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Wachstumskapital und Professionalität: PE bringt frisches Eigenkapital und oft zusätzlich Fremdkapitalmöglichkeiten, um das Unternehmen zu vergrößern. Dadurch lassen sich Projekte stemmen, die vorher nicht möglich waren (Expansion, neue Produktlinien, Zukäufe). Die PE-Teams verfügen über betriebswirtschaftliches Know-how, was in Bereichen wie Controlling, Prozessoptimierung oder Internationalisierung dem Unternehmen einen Schub geben kann. ‍

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Zweites Kurspotential: Bleibt der Unternehmer beteiligt (z.B. mit 20 %), kann er beim späteren Weiterverkauf ein zweites Mal vom Wertzuwachs profitieren. Dieser „Second Exit“ kann sehr lukrativ sein, wenn der PE-Plan aufgeht. Somit bietet Private Equity dem Altinhaber die Chance, sowohl jetzt einen Großteil auszucashen als auch künftig an weiterem Wachstum zu partizipieren. ‍

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Nachfolgelösung auch ohne internen Kandidaten: Vor allem, wenn kein familieninterner Nachfolger vorhanden ist, stellt Private Equity einen gangbaren Weg dar, das Unternehmen dennoch fortzuführen. Viele Mittelständler konnten so eine Unternehmensnachfolge extern lösen und gleichzeitig die Firma durch PE auf die nächste Stufe heben.

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Nachteile & mögliche Herausforderungen beim Verkauf an Private Equity

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Begrenzter Zeithorizont (Exit-Druck): Da Private-Equity-Fonds ihr Investment nach einigen Jahren veräußern müssen, steht das Unternehmen nach ca. 5–7 Jahren erneut zum Verkauf. Dieses „Weiterwandern“ der Firma kann Unsicherheit für Mitarbeiter und Kunden bedeuten. Auch strategische Langfristprojekte (z.B. 10-Jahres-Visionen) haben es schwer, wenn der Eigentümer auf den Exit hinarbeitet.

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Hoher Renditedruck: Finanzinvestoren haben klare Renditevorgaben. Sollte das geplante Wachstum ausbleiben, können harte Maßnahmen folgen, um die Profitabilität zu steigern – etwa Kostensenkungen, Verkauf von Unternehmensteilen oder Personalabbau. Die Kurzfristorientierung kann im Konflikt mit nachhaltiger Unternehmensentwicklung stehen. ‍

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Mitspracherecht und Kontrollverlust: Unternehmer müssen sich darauf einstellen, dass der PE-Investor als Mehrheitseigner das Sagen im Unternehmen hat. Entscheidungen werden stärker durchgerechnet und weniger aus dem Bauch getroffen. Der bisherige Eigentümer verliert die volle Kontrolle und muss sich in die Rolle eines Minderheitsgesellschafters oder Beraters fügen (sofern er beteiligt bleibt). Für ehemals eigenständige Patriarchen ist das emotional oft schwierig. ‍

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Firmenkultur und Mitarbeiter: Der Übergang an einen Finanzinvestor kann Unruhe in der Belegschaft stiften. Zwar bemühen sich gute PE-Investoren um Stakeholder-Management und Mitarbeiterbindung (denn Know-how-Verlust schadet dem Investment), dennoch kann die Belegschaft Maßnahmen wie striktes Controlling oder Wechsel in der Führung skeptisch sehen. Die Unternehmenskultur steht vor Veränderungen hin zu mehr Zahlenorientierung. Integration in einen Konzern entfällt zwar (das Unternehmen bleibt eigenständig), doch Druck und Erwartungshaltung nehmen zu.

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Family Offices als Käufer im Mittelstand

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Family Offices sind Beteiligungsgesellschaften, die das Vermögen wohlhabender Familien oder Unternehmer verwalten und direkt in Unternehmen investieren. Sie kombinieren Eigenschaften von Finanzinvestoren und strategischen Investoren. Family Offices verwalten in der Regel das eigene Familienvermögen (Single Family Office) oder bündeln das Kapital mehrerer Familien (Multi Family Office). Sie investieren daher oft ohne fremde Anleger und sind somit unabhängig von externen Fondsfristen. Im Gegensatz zu Private-Equity-Fonds, die nach 5–7 Jahren einen Exit anstreben, verfolgen Family Offices meist ein Evergreen-Modell ohne festen Verkaufsdruck. Diese langfristige Perspektive erlaubt es ihnen, in Unternehmensnachfolgen geduldig zu investieren und auch turbulentere Phasen auszusitzen, da kein externer Renditedruck durch zeitlich begrenzte Fonds besteht.

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Motivation und Strategie von Family Offices

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Im Vordergrund steht für Family Offices häufig der Vermögenserhalt und die nachhaltige Wertsteigerung des Familienvermögens über Generationen. Sie investieren frei nach den Präferenzen der Eigentümer und sind weniger auf kurzfristige Gewinnmaximierung aus, sondern auf langfristiges, solides Wachstum. Viele Family Offices haben selbst einen unternehmerischen Hintergrund und bringen entsprechend Branchenexpertise, Erfahrung und Netzwerke mit.

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Diese unternehmerische DNA macht sie zu wertvollen Partnern: Sie können beratend unterstützen, Kontakte zu neuen Märkten vermitteln und strategisch mitdenken – ohne dabei wie ein strategischer Käufer eigene Konkurrenzinteressen zu verfolgen. Gerade in Nachfolgesituationen, in denen der alte Eigentümer sich geordnet zurückziehen möchte, können Family Offices als stille Teilhaber oder Mehrheitseigner auftreten, die das Unternehmen im Sinne des Gründers weiterentwickeln. Häufig agieren sie „auf Augenhöhe“ mit dem Management und respektieren die vorhandene Unternehmenskultur.

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Deal-Struktur und Vorgehen von Family Offices

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Family Offices sind bei der Finanzierung sehr flexibel. Sie können maßgeschneiderte Beteiligungsmodelle anbieten - von Minderheitsbeteiligungen bis zur vollständigen Übernahme . Dank fehlender starrer Vorgaben lassen sich Übergangsmodelle oft individuell gestalten. Beispielsweise kann vereinbart werden, dass der Senior-Unternehmer noch einige Jahre als Berater an Bord bleibt oder eine schrittweise Übernahme erfolgt. Family Offices zeichnen sich dadurch aus, dass sie ohne starre Exit-Strategie investieren: Es gibt keinen Verkaufszwang nach wenigen Jahren. Dies schafft Vertrauen bei abgebenden Unternehmern, da das Unternehmen nicht kurzfristig weiterverkauft wird, sondern meist langfristig im Portfolio des Family Offices verbleibt.

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Die Finanzierung erfolgt oft aus Eigenkapital der Familie, manchmal ergänzt um Bankkredite, jedoch meist mit moderater Verschuldung verglichen mit Private Equity. Dadurch ist der finanzielle Druck auf das Unternehmen geringer. Family Offices waren zuletzt sehr aktiv und stellten 2024 einer der größte Investorengruppe im Private-Market-Bereich dar, was ihren wachsenden Einfluss im Mittelstands-M&A unterstreicht.

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Typische Branchen und Zielunternehmen

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Family Offices investieren breit gefächert, oft branchenagnostisch. Besonders attraktiv sind Mittelstandsunternehmen mit solider Ertragslage und Marktstellung (z.B. im Maschinenbau, Konsumgüterbereich, Gesundheit, IT/Software oder Dienstleistungen). Wichtig sind nachhaltige Geschäftsmodelle und geringes Klumpenrisiko. Viele Family Offices bevorzugen Unternehmen, die nicht allzu risikoreich sind, da ihr Fokus auf Vermögenserhalt liegt. Technologiefirmen mit Wachstumspotenzial, klassische Industrieunternehmen mit Nischenführerschaft oder auch Hidden Champions sind interessant, sofern die Familie hinter dem Family Office einen Zugang zum Geschäftsmodell sieht (oft basierend auf dem Hintergrund der Familie).

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Beispiel: Hat die Unternehmerfamilie ihr Vermögen in der Industrie gemacht, investiert das Family Office bevorzugt in Industrie- und Technologiefirmen, wo es das Umfeld kennt. Insgesamt sind Family Offices Schlüsselpartner für den Mittelstand, wenn es darum geht, Nachfolgen behutsam und langfristig zu gestalten.

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Vorteile beim Verkauf an Family Offices

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Langfristige Perspektive: Family Offices denken in Generationen statt Quartalen. Das gewährleistet einen stabilen Eigentümer, der nicht nach wenigen Jahren wieder verkauft, sondern an nachhaltigem Wachstum interessiert ist. Da kein Integrationsdruck wie bei Konzernen besteht, bleibt die Identität des Unternehmens meist erhalten. Entscheidungen erfolgen im Sinne des Erhalts des Lebenswerks des Unternehmers.

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Flexible Übergangslösungen: Family Offices können den Übergeber auf Wunsch als Berater oder Minderheitsgesellschafter eingebunden lassen. Solche Übergangsmodelle erleichtern dem Unternehmer psychologisch den Loslösungsprozess und sichern Know-how für das Unternehmen. ‍

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Kein externer Renditedruck: Ohne Fondsinvestoren im Nacken sind Investitionsentscheidungen langfristig und nachhaltig. Kurzfristige Gewinnmaximierung um jeden Preis (z.B. drastische Kostensenkungen) steht weniger im Vordergrund, was dem Unternehmen Stabilität gibt. ‍

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Know-how und Netzwerk: Ein unternehmerisches Family Office bringt neben Kapital auch Expertise und Kontakte mit, von denen ein Mittelständler profitieren kann. Oft verfügt der neue Eigentümer über Branchenkenntnisse und kann strategische Impulse geben.

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Nachteile & mögliche Herausforderungen beim Verkauf an Family Offices

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Begrenzte Synergien: Im Vergleich zu strategischen Käufern kann ein Family Office kaum operative Synergien (z.B. gemeinsame Produktion, Vertrieb) heben. Das Unternehmen bleibt weitgehend alleinstehend, was aber auch gewollt sein kann.

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Heterogene Professionalität: Family Offices sind sehr unterschiedlich. Manche agieren äußerst professionell, andere eher opportunistisch. Die Qualität der Zusammenarbeit hängt stark von der Philosophie der jeweiligen Familie ab. Eine gründliche Prüfung des Family Office als Partner ist daher wichtig.‍

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Kapitalgröße: Obwohl viele Family Offices sehr kapitalstark sind, investieren sie in der Regel in etablierte, profitabel arbeitende Unternehmen. Sehr große Transaktionen oder stark sanierungsbedürftige Fälle stemmen sie seltener allein. In solchen Fällen schließen sie mitunter Co-Investments mit anderen Investoren oder Beteiligungsgesellschaften.‍

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Renditeerwartung existiert dennoch: Auch Family Offices wollen ihr Vermögen mehren. Sie mögen zwar geduldiger sein, aber unprofitable Entwicklungen werden sie ebenfalls nicht endlos dulden. Die unternehmerischen Ziele des Family Office sollten daher mit den Zukunftsplänen des Unternehmens kompatibel sein.

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Strategische Käufer für die Unternehmensnachfolge

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Strategische Käufer (oft kurz “Strategen” genannt) sind Unternehmen, die andere Firmen aus strategischen Erwägungen übernehmen. Typischerweise handelt es sich um Branchennachbarn, Wettbewerber, Zulieferer oder größere Konzerne, die durch den Zukauf ihr Kerngeschäft stärken wollen. Anders als Finanzinvestoren steht bei Strategen nicht der reine Finanzgewinn oder spätere Weiterverkauf im Vordergrund, sondern die industrielle Logik und langfristige Eingliederung des gekauften Betriebs in die eigene Unternehmensgruppe. Mögliche Motive strategischer Käufer sind z.B.: Erschließen neuer Märkte oder Kundengruppen, Erweitern des Produktportfolios, Synergiepotenziale heben (z.B. gemeinsamer Einkauf, Produktion, Vertrieb), Konsolidierung der Branche (Wettbewerber aufkaufen) oder Zugang zu Innovationen und Technologien. Für einen mittelständischen Unternehmer, der sein Unternehmen verkauft, kann ein strategischer Käufer interessant sein, weil dieser das Geschäft oft mit ähnlichen Augen sieht und Wert auf weiche Faktoren wie Marktstellung, Kundenstamm und Produktqualität legt – nicht nur auf Kennzahlen. In vielen Fällen erzielt ein strategischer Käufer sogar höhere Kaufpreise, da er Synergien mit dem eigenen Geschäft einpreisen kann.

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Motivation und Strategie von Strategen

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Strategen verfolgen eine industrielle Strategie. Der Kauf ist Mittel zum Zweck, um das eigene Unternehmen zu stärken. So kann ein größeres Unternehmen einen kleineren Mittelständler übernehmen, weil er z.B. über innovative Produkte verfügt, die ins eigene Sortiment passen. Oder ein regionaler Wettbewerber kauft, um seinen Marktanteil auszubauen. Da es um die eigene strategische Position geht, sind solche Käufer bereit, langfristig zu investieren – es gibt keine Exit-Überlegungen, da das erworbene Unternehmen typischerweise dauerhaft eingegliedert wird. Statt eines späteren Weiterverkaufs steht die Integration (vertikal oder horizontal) im Fokus.

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Wichtig: Der strategische Käufer bewertet das Unternehmen anders als ein Finanzinvestor. Er schaut nicht nur auf eigenständige Rendite des Targets, sondern auf den Wertbeitrag für die Gesamtfirma. Das kann zum Vorteil des Verkäufers gereichen: Bei hohen Synergieeffekten (etwa wenn das Produkt des Targets die perfekte Ergänzung zum Portfolio des Käufers ist) kann der Käufer einen deutlich höheren Preis zahlen, als ein reiner Finanzinvestor es würde. Allerdings müssen die Synergien auch realistisch und vorteilhaft sein.

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Deal-Struktur und Vorgehen von Strategen

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Strategische Übernahmen erfolgen meist als 100 %-Übernahme oder Mehrheitsbeteiligung, da der Käufer das Unternehmen vollständig integrieren möchte. Häufig kauft ein Stratege alle Anteile (Share Deal) oder alle wesentlichen Vermögenswerte (Asset Deal), und der Alt-Eigentümer scheidet komplett aus. Es gibt aber auch Fälle, in denen der Verkäufer noch zeitweise beteiligt bleibt oder als Geschäftsführer weiterarbeitet, um einen geordneten Übergang zu sichern - insbesondere bei sensiblen Kundenbeziehungen oder Know-how-Transfers. Die Finanzierung strategischer Käufe erfolgt oft über die Bilanz des Käufers (Eigenkapital oder Bankkredite des Käufer-Unternehmens). Im Mittelstand kommt es vor, dass größere Mittelständler kleinere Wettbewerber aus Eigenmitteln kaufen oder dass Konzerne Übernahmen aus ihrem Akquisitionsbudget tätigen. Earn-Outs oder Verkäuferdarlehen sieht man seltener als bei PE, sind aber möglich, etwa wenn der Verkäufer noch für eine gewisse Übergangszeit an Bord bleibt und gemeinsame Ziele erreicht werden sollen.

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Der Integrationsprozess ist das zentrale Thema nach der Übernahme: Je nach Käuferstrategie wird das erworbene Unternehmen schrittweise verschmolzen  (z.B. gemeinsame Markenauftritte, Zusammenlegung von Verwaltung, IT und Einkauf, personelle Überschneidungen abbauen etc.). Dabei gelten in Deutschland arbeitsrechtlich die gleichen Schutzvorschriften (§613a BGB: Mitarbeiter behalten ihre Verträge), aber es kann dennoch Stellenabbau oder Veränderungen geben, wenn Funktionen doppelt vorhanden sind. Kulturell bedeutet ein strategischer Erwerb oft Veränderung: Die eigene Firmenkultur trifft auf die des Käufers. Dies birgt Integrationsrisiken, denn die Verschmelzung von Unternehmenskulturen gilt als eine der größten Herausforderungen bei M&A. Viele strategische Käufer versuchen, dies durch frühe Einbindung der Belegschaft, klare Kommunikation und eventuell Bleiberegelungen für Schlüsselkräfte abzufedern.

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Typische Branchen und Zielunternehmen von Strategen

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Strategische Übernahmen finden in praktisch allen Branchen statt. Häufig sieht man sie im Industriesektor, im Automotive- und Maschinenbau (Zuliefererketten konsolidieren), im Technologiebereich (Großunternehmen kaufen innovative Start-ups oder Nischenplayer), im Gesundheitswesen (z.B. Laborgruppen kaufen Arztlabore) und im Handel/Consumer Bereich. Grundsätzlich sucht sich jeder strategische Käufer Ziele, die zu seiner eigenen Geschäftsausrichtung passen. Beispiele: Ein großer Automobilzulieferer übernimmt einen kleineren Spezialisten, um dessen Technik ins eigene Portfolio zu integrieren. Oder ein IT-Dienstleister kauft einen Softwarehersteller, um Zugang zu dessen Kunden und Produkten zu erhalten. Auch Private-Equity-Portfoliounternehmen treten bisweilen als strategische Käufer auf, wenn sie Zukäufe zur Buy-and-Build-Strategie tätigen, allerdings steckt dahinter dann letztlich wieder eine Finanzinvestor-Logik. Für den Mittelstands-Unternehmer sind oft regionale Wettbewerber oder internationale Branchengrößen potenzielle Käufer. In Nachfolgesituationen gibt es zudem Fälle, in denen Kunden oder Lieferanten das Unternehmen kaufen, um ihre Wertschöpfungskette zu erweitern (Vorwärts-/Rückwärtsintegration). Strategischer Käufer Nachfolge bedeutet letztlich immer: Das Unternehmen passt ins strategische Puzzle eines größeren Spielers.

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Vorteile beim Verkauf an Strategen

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Synergiebedingter hoher Kaufpreis: Strategische Käufer sind oft bereit, Aufpreis zu zahlen, wenn das übernommene Unternehmen großen Nutzen für ihr eigenes Geschäft stiftet. Dies kann für den Verkäufer den maximalen Erlös bedeuten. Manchmal mehr, als ein Finanzinvestor bieten würde, weil Synergien im Preis berücksichtigt werden.

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Langfristige Sicherheit für das Unternehmen: Da kein Weiterverkauf geplant ist, weiß der Unternehmer sein Lebenswerk in dauerhaften Händen. Das Unternehmen wird Teil eines größeren Ganzen und hat damit oft bessere Zukunftsaussichten (z.B. Zugang zu Ressourcen, Technologien, globalem Vertrieb). Für Mitarbeiter kann das langfristig mehr Sicherheit bieten als ein PE-Exit in unbekannte Hände. ‍

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Möglichkeit zur Weiterbeschäftigung: Viele strategische Käufer schätzen das Know-how des Alteigentümers und binden ihn übergangsweise ein. sei es als Berater oder für eine gewisse Zeit weiter in der Geschäftsführung. Dies erleichtert den Wissenstransfer und kann dem Verkäufer den Abschied erleichtern. Auch für Mitarbeiter bleiben vertraute Gesichter zunächst erhalten, was die Übergangsphase stabilisiert. ‍

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Komplementäre Stärken: Der Käufer bringt Ressourcen mit, die dem kleineren Unternehmen vorher gefehlt haben (z.B. einen starken Vertrieb, größere F&E-Abteilungen oder günstige Einkaufskonditionen). Das übernommene Unternehmen kann somit im Verbund schneller wachsen oder effizienter arbeiten. Für den Gründer ist es befriedigend zu sehen, dass sein Unternehmen innerhalb eines größeren Konzerns weiterentwickelt wird und eventuell international expandieren kann. - Erhalt der

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Arbeitsplätze (oftmals): Strategische Investoren haben in der Regel Interesse daran, Mitarbeiter zu halten, da diese Expertise und Kundenkontakte mitbringen. Insbesondere, wenn Fachkräftemangel herrscht, wird ein guter Käufer versuchen, das Personal zu binden. Zwar kann es Umstrukturierungen geben, aber ein geordneter Übergang mit Rücksicht auf die Belegschaft ist oft ein erklärtes Ziel – schließlich möchte der Käufer ein funktionierendes Geschäft übernehmen.

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Nachteile & mögliche Herausforderungen beim Verkauf an Strategen

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Verlust der Eigenständigkeit: Nach einer Übernahme durch einen Strategen verliert das Unternehmen seine Unabhängigkeit vollständig. Entscheidungen werden künftig vom Mutterkonzern getroffen. Für langjährige Mitarbeiter und Kunden ist dies ein großer Wandel. Der Firmenname könnte mittelfristig verschwinden, Prozesse werden vereinheitlicht – das Unternehmen geht in der größeren Organisation auf.

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‍Integrationsrisiken: Das Zusammenführen zweier Firmen ist komplex. Unterschiedliche Unternehmenskulturen können zu Reibungen führen, Key Mitarbeiter könnten abspringen, wenn sie sich im neuen Gefüge nicht wohl fühlen. Auch IT-Systeme, Berichtswege und Hierarchien müssen angepasst werden. Gelingt die Integration nicht, können die erhofften Synergien ausbleiben und das übernommene Unternehmen eher leiden. ‍

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Möglicher Stellenabbau: Trotz Bekenntnissen zur Mitarbeiterübernahme kann es Entlassungen geben, etwa bei Doppelrollen (zwei Buchhaltungen, zwei Marketing-Abteilungen etc.). Für den Verkäufer, dem seine Belegschaft am Herzen liegt, ist dieser Punkt sensibel. Hier gilt es, vorab zu prüfen, welche Absichten der Käufer hat und ggf. sozialverträgliche Maßnahmen zu verhandeln. ‍

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Langsamerer Entscheidungsprozess: In einem Konzernumfeld laufen Entscheidungen oft bürokratischer. Ein ehemals agiles Mittelstandsunternehmen muss sich nun an Konzernrichtlinien halten. Innovationsprojekte könnten längere Freigaben benötigen, die Flexibilität nimmt ab. Einige Kunden oder Lieferanten könnten negativ reagieren, wenn der Mittelständler nun „Teil eines Großen“ ist. ‍

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Kein Zurück: Ist das Unternehmen erst an einen strategischen Käufer verkauft, gibt es selten einen Weg zurück zur Selbstständigkeit. Wenn die Zusammenarbeit nicht wie erhofft klappt, kann der Alteigentümer nicht einfach neu übernehmen (im Gegensatz zum PE-Fall, wo theoretisch ein Rückkauf oder Management-Buy-out bei Exit möglich wäre). Daher will ein solcher Schritt gut überlegt sein.

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Ausblick zur Entwicklung des Käufermarkts

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Demografie treibt Angebot und Konkurrenz beim Unternehmenskauf

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Die Zahl der zum Verkauf stehenden mittelständischen Firmen dürfte in den nächsten Jahren weiter ansteigen, da die Babyboomer in Rente gehen. Gleichzeitig bleibt der Nachwuchs an klassischen Unternehmern knapp, was heißt: Wer ein gut aufgestelltes Unternehmen verkaufen möchte, wird durchaus auf Interesse stoßen, aber Käufer können wählerisch sein. Es entsteht voraussichtlich ein Zwei-Klassen-Markt: Sehr gesunde, zukunftsträchtige Firmen (mit digitaler Kompetenz, innovativen Produkten, solider Profitabilität) werden heiß umworben und erzielen hohe Preise, während Unternehmen ohne klare Perspektive oder mit veralteten Geschäftsmodellen kaum Käufer finden und vermehrt schließen müssen. Bereits jetzt stehen drei Mal mehr Unternehmen zum Verkauf als Nachfolger bereit sind. Diese Nachfolgelücke könnte sich kurzfristig sogar noch ausweiten, was für solvente Käufer eine Chance bedeutet, aus vielen Optionen wählen zu können.

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Family Offices sind in Deutschland auf dem Vormarsch

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Die letzten Jahre haben gezeigt, dass Family Offices eine immer wichtigere Rolle spielen. Dieser Trend dürfte sich fortsetzen. Zahlreiche Unternehmerfamilien haben in den vergangenen Boom-Jahren erhebliche Mittel angesammelt und suchen nach nachhaltigen Anlagen. Für die DACH-Region wird erwartet, dass noch mehr Family Offices direkt Beteiligungen an Mittelständlern eingehen, zumal volatile Börsen und niedrige Anleiherenditen (bzw. unsichere Kapitalmärkte) das Private-Equity-ähnliche Direktinvestment attraktiv machen. Multi-Family-Offices und Plattformen, die mehrere Familien bündeln, könnten vermehrt als Käufer auftreten, um auch größere Transaktionen zu stemmen.

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Private Equity passt sich an

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Die Private-Equity-Branche steht 2025–2030 vor neuen Herausforderungen: Steigende Zinsen haben LBOs teurer gemacht, geopolitische Risiken und Regulatorik (z.B. ESG-Auflagen) beeinflussen die Investmentkalkulation. Dennoch sitzen PEs auf viel „Dry Powder“ (zugesagtem Kapital) und *müssen* investieren. Wir werden sehen, dass PE-Fonds sich noch stärker auf qualitätvolle Targets konzentrieren und möglicherweise kreativer in der Finanzierung werden (z.B. mit weniger Fremdkapitalanteil, dafür mehr Eigenkapital oder Co-Investoren). Für den Nachfolgemarkt heißt das: Finanzinvestoren bleiben aktive Käufer, insbesondere im Small- und Mid-Cap-Segment (Unternehmenswert ca. 10–100 Mio. €). Sie könnten verstärkt Nachfolgesituationen als Chance sehen, gute Firmen günstig zu übernehmen, gerade wenn die Konjunktur schwächelt und strategische Käufer sich zurückhalten Spezialisierte Nachfolgefonds könnten entstehen, die sich dezidiert auf die Übernahme und langfristige Begleitung von Mittelständlern in der Nachfolge fokussieren. Außerdem dürfte Buy-and-Build (das Einkaufen mehrerer kleiner Firmen zu einer größeren Einheit) als Strategie weiter fortfahren, um Fragmentierungen im Mittelstand zu konsolidieren.

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Strategen: Pause und Comeback als Nachfolger

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Aktuell zeigt sich eine gewisse Zurückhaltung strategischer Käufer. Viele Unternehmen konzentrieren sich aufgrund von Transformationsthemen (Digitalisierung, Nachhaltigkeit) auf interne Projekte und agieren vorsichtiger bei Übernahmen. Doch mittelfristig, bis 2030, ist ggf. mit einem Comeback der Strategen zu rechnen: Die Herausforderungen der Zukunft (KI, Dekarbonisierung, globale Konkurrenz) werden manche Konzerne nur durch Zukäufe meistern können. Zudem könnten internationale Käufer vermehrt auf den DACH-Mittelstand blicken, beispielsweise Unternehmen aus den USA oder Asien, die Zugang zum europäischen Markt suchen oder technologische Vorreiter aus Deutschland übernehmen wollen. Der Wettbewerb um Technologieführerschaft dürfte strategische M&A in Branchen wie Klima-/Umwelttechnik, Automotive, Medizintechnik und Industrieautomation antreiben. Für Verkäufer bedeutet das: Wer in einer zukunftsrelevanten Branche tätig ist, kann mit mehreren strategischen Interessenten rechnen, was den Preis treibt. Allerdings wird auch genauer hingeschaut, denn strategische Käufer prüfen rigoros, ob ein Target ins Zukunftsbild passt. Nicht mehr jede opportunistische Übernahme kommt durch den Freigabeprozess im Konzern. Qualität und strategischer Fit sind Schlüsselkriterien.

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Finanzierungsumfeld als Risiko und Bewertungen von Unternehmen

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Bis 2030 ist mit volatilen Finanzierungsbedingungen zu rechnen. Phasen höherer Zinsen können dazu führen, dass Multiples etwas sinken (weil Fremdkapital teurer ist und Käufer weniger bereit sind, überhöhte Preise zu zahlen). Andererseits sorgt der Wettbewerb um gute Nachfolgefälle dafür, dass solvente Käufer sich gegenseitig überbieten. Es ist gut möglich, dass wir in gewissen Sektoren weiterhin hohe Bewertungen sehen, während in anderen (mit vielen Verkäufern und wenigen Käufern) die Preise unter Druck geraten. Aus Verkäufersicht empfiehlt es sich, Flexibilität bei den Deal-Strukturen mitzubringen. Modelle wie Earn-Outs, gestaffelte Kaufpreise, Verkäuferbeteiligungen oder längerfristige Umsatzbeteiligungen könnten zum Standardrepertoire gehören, um Bewertungsdifferenzen zu überbrücken und Risiken zwischen den Parteien aufzuteilen. Ebenso könnten staatliche Unterstützungen (Förderdarlehen für Übernehmer, Bürgschaften) gerade in der DACH-Region ausgebaut werden, um mehr Übernahmen zu ermöglichen und Unternehmensschließungen zu vermeiden. Damit würde der Staat indirekt den Käufermarkt stärken, indem er Nachfolgern den Weg ebnet.

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Neue Käufermodelle wie Search Funds und Nachfolgebörsen

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Neben den traditionellen Käufern entstehen auch innovative Modelle. Zum Beispiel gewinnen Search Funds (Suchfonds) an Bekanntheit. Dabei sammeln junge Unternehmer Kapital, um gezielt ein KMU zu kaufen und selbst zu führen. In den USA bereits etabliert, schwappt dieses Modell nach Europa und könnte eine weitere Option im Nachfolgemarkt werden, insbesondere für kleinere Unternehmen. Zudem professionalisieren sich Online-Nachfolgebörsen sowie Matching-Tools und -Seiten. Das könnte die Markttransparenz erhöhen und insbesondere Privatinvestoren (z.B. MBI, die selbst Unternehmer werden wollen) oder Nischen-Familieninvestoren ins Spiel bringen, die man vorher schwer gefunden hätte. Schließlich ist auch denkbar, dass mehr Mitarbeiterbeteiligungs-Modelle entstehen (z.B. Genossenschaftslösungen oder Stiftungsmodelle), wenn klassische Käufer fehlen. Der Gesetzgeber in Deutschland diskutiert bereits Erleichterungen für Mitarbeiterkapitalbeteiligungen. Das könnte bis 2030 greifen und Nachfolgen via Belegschaftsübernahme attraktiver machen.