Ingenieurbüros im Hochbau und Infrastruktur im Wandel

1. Executive Summary

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Die Ingenieur- und Planungsbranche in Deutschland, Österreich und der Schweiz erlebt aktuell einen tiefgreifenden strukturellen Wandel. Getrieben von Digitalisierung, ESG-Regulatorik und einem massiven demografischen Druck verändern sich Geschäftsmodelle und Eigentümerstrukturen in einer Branche, die lange Zeit stabil und kleinteilig organisiert war.

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Viele Ingenieurbüros stehen heute vor einem doppelten Transformationsdruck: Sie müssen ihre technologischen und organisatorischen Prozesse modernisieren (BIM, digitale Kollaboration, KI-gestützte Planung) und gleichzeitig Nachfolgelösungen finden, da der Altersdurchschnitt der Inhaber über 55 Jahre liegt. Damit entsteht ein außergewöhnliches Momentum für Konsolidierung und professionelles Wachstum – sowohl im Hochbau als auch in der technischen Gebäudeausrüstung (TGA) und im Infrastrukturbau.

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1.1 Strukturelle Treiber

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Die Regulatorik sorgt für klare Leitplanken:

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• BIM-Verpflichtung im Bundesbau bis 2027,
• HOAI-Novelle (voraussichtlich 2025/26) mit stärkerer Digitalisierung und Preisflexibilisierung,
• EU-Gebäuderichtlinie (EPBD-Recast) mit Vorgaben zu Sanierungsfahrplänen, Energieeffizienz und „Zero Emission Buildings“.

Diese Vorgaben zwingen zu Investitionen in IT, Prozessstandardisierung und Kompetenzerweiterung – ein Umfeld, das große, gut kapitalisierte Unternehmensverbünde bevorteilt.

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Gleichzeitig bleibt die Nachfrage robust: Öffentliche Infrastrukturprogramme in Deutschland, Österreich und der Schweiz sichern über Jahre hinweg hohe Grundauslastung. Deutschland investiert 2025 rund 22 Mrd. € in Infrastruktur, davon 10,5 Mrd. € in die Schiene. Der österreichische ÖBB-Rahmenplan umfasst 21 Mrd. € bis 2029, die Schweiz investiert 16 Mrd. CHF (2025–2028) in Bahninfrastruktur. Im Hochbau sorgen ESG-getriebene Sanierungen, Energieeffizienzprogramme und kommunale Bauinitiativen für anhaltend stabile Projektvolumina.

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1.2 Erste Welle der Konsolidierung

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Nach Jahrzehnten der Zersplitterung formiert sich derzeit die erste ernstzunehmende Konsolidierungswelle im Ingenieursektor. Neben internationalen Strategen wie WSP oder Drees & Sommer prägen vor allem Private-Equity-gestützte Plattformen die Dynamik im Mittelstand:

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Encoviva (Greenpeak Partners): fokussiert auf Hochbau und Generalplanung; Ziel ist der Aufbau einer integrierten Gruppe aus spezialisierten Ingenieurbüros in Statik, TGA, Bauphysik und Projektmanagement.

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Orara (Auctus Capital Partners): Buy-and-Build-Strategie im Hochbau mit Fokus auf Bauingenieurwesen, Tragwerksplanung und TGA; bündelt mittelständische Ingenieurbüros in Süddeutschland und Österreich.

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Treysta Group: konzentriert sich auf Infrastruktur- und Tiefbauplanung; adressiert die großen öffentlichen Investitionsprogramme in Schiene, Wasser und Energie sowie den steigenden Bedarf an nachhaltiger, digital unterstützter Planung im kommunalen und industriellen Umfeld.

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Alva Capital: gegründet von einem der Köpfe hinter Treysta, zielt auf ein Buy-and-Build im Bereich technische Gebäudeausrüstung (TGA) im Hochbau; fokussiert auf Digitalisierung, Energieeffizienz und integrale Planung sowie den Zusammenschluss erfolgreicher Fachplanungsbüros zu einer mittelstandsnahen Gruppe mit gemeinsamen Ressourcen in Personal, Einkauf und Administration.

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Diese Plattformen bilden die Vorreiter einer breiteren Konsolidierungsbewegung: Sie schaffen regionale Kompetenzhubs (z. B. Süd, West, AT, CH) und bündeln spezialisierte Ingenieurbüros unter einer gemeinsamen Holdingstruktur mit zentralem Backoffice, Recruiting, IT und Ausschreibungsmanagement. Damit entstehen erstmals in größerem Stil skalierbare Unternehmensverbünde in einem Markt, der bislang stark von Einzelpraxen und Partnerschaften geprägt war.

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1.3 Wirtschaftliche Logik

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Die wirtschaftliche Attraktivität des Sektors beruht auf mehreren Faktoren:

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• Hohe Grundnachfrage durch öffentliche Bauprogramme und ESG-getriebene Sanierungen,
• Wiederkehrende Umsätze über langlaufende Projekte und Serviceverträge,
• Solide Margen (typisch 10–15 % EBIT im Hochbau),
• Geringe Konjunktursensitivität, da Planungsleistungen in allen Bauzyklen benötigt werden,
• Digitalisierungshebel (BIM, KI, Prozessautomatisierung), die Effizienzsteigerungen und Skalierbarkeit erlauben.

Bewertungen liegen aktuell im Bereich 6,5–9,0× EBITDA, mit Premium-Multiples für digital reife, wachstumsfähige Firmen mit stabiler öffentlicher Auftragsbasis. Family Offices und spezialisierte Fonds konkurrieren zunehmend mit klassischen PE-Fonds um attraktive Targets, da der Sektor resiliente Cashflows und ESG-Kompatibilität bietet.

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1.4 Ausblick

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Die Dynamik im Ingenieursektor wird in den kommenden Jahren anhalten. Digitalisierung, ESG-Anforderungen und Fachkräftemangel werden kleinere Büros weiter unter Druck setzen, während größere Gruppen ihre Position durch Skaleneffekte und Markenstärke ausbauen. Gleichzeitig schaffen die Investitionsprogramme im öffentlichen Bereich langfristige Planungssicherheit und Auftragsstabilität.

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Für mittelständische Unternehmer ergeben sich daraus zwei zentrale Handlungsoptionen:

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• Strategischer Zusammenschluss oder Verkauf an eine wachsende Plattform, um Nachfolge, Kapital und Digitalisierung zu sichern,
• Eigene Konsolidierungsstrategie, um selbst regionaler Player oder Kompetenzführer zu werden.

2. Marktstruktur & Nachfrage

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2.1 Gesamtmarkt und wirtschaftliche Bedeutung

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Ingenieurbüros zählen zu den tragenden Säulen der deutschen Bau- und Immobilienwirtschaft. Mit einem jährlichen Gesamtumsatz von geschätzt €55–60 Mrd. in der DACH-Region (davon über 75 % in Deutschland) bilden sie die Planungs- und Steuerungsebene zwischen öffentlicher Hand, Bauindustrie und Immobilienentwicklern. Rund 50.000 Ingenieur- und Architekturbüros in Deutschland beschäftigen zusammen über 300.000 Fachkräfte – von Tragwerksplanern und TGA-Spezialisten bis hin zu Projektsteuerern, Bauphysikern und Prüfingenieuren.

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Trotz ihrer gesamtwirtschaftlichen Relevanz ist die Branche weiterhin hoch fragmentiert: Der Großteil der Büros erwirtschaftet weniger als €5 Mio. Umsatz p.a., viele sind inhabergeführt und lokal organisiert. Diese Struktur sorgt für Nähe zu den Kunden, limitiert jedoch Investitionsfähigkeit, Skalierbarkeit und Digitalisierungsgeschwindigkeit.

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In Summe lässt sich der Markt in drei große Segmente unterteilen:

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1. Hochbau und Gebäudeplanung (inkl. TGA, Statik, Bauphysik) – etwa 55 % Marktanteil,
2. Infrastruktur- und Tiefbauplanung (Straßen, Bahn, Wasser, Energie) – etwa 30 %,
3. Beratende Ingenieurdienstleistungen (Projektsteuerung, Controlling, Umwelttechnik) – rund 15 %.

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In allen drei Bereichen wächst der Druck, Prozesse zu digitalisieren, Nachhaltigkeit nachzuweisen und Fachkräfte zu gewinnen. Gleichzeitig steigen die Anforderungen öffentlicher Auftraggeber an Dokumentation, Nachverfolgung und Transparenz – Faktoren, die größere Unternehmensverbünde begünstigen.

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2.2 Konjunktur und Investitionsumfeld

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Nach den stark inflationären Jahren 2022–2023 hat sich die Bauwirtschaft 2024/25 in einem Übergangsmodus stabilisiert. Während der private Wohnungsbau weiterhin unter hohen Finanzierungskosten leidet, ziehen öffentliche und gewerbliche Projekte spürbar an. Der Bauindex der Bundesingenieurkammer zeigt seit Mitte 2024 eine leichte Erholung, getragen von Energie- und Infrastrukturprojekten.

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Besonders im öffentlichen Bereich wirkt sich das neue Sondervermögen „Klimaschutz und Transformation“ (KTF) sowie das Sondervermögen für Bundeswehr und Infrastrukturprojekte auf die Nachfrage nach Ingenieurleistungen aus. Die Bundesregierung plant bis 2030 über €600 Mrd. an Förder- und Investitionsmitteln in Klimaschutz, Energieeffizienz, Verkehr und Infrastruktur zu lenken. Davon sollen allein im Zeitraum 2025–2027 mehr als €45 Mrd. in Verkehrswege, Brücken, Bahnstrecken, Wasserstraßen und Energieinfrastruktur fließen.

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Diese öffentlichen Programme wirken als konjunkturstabilisierende Anker, insbesondere für Ingenieurbüros mit Fokus auf Tiefbau, Infrastrukturplanung und energetische Gebäudesanierung. Auch Landesinvestitionsgesellschaften und kommunale Bauämter setzen zunehmend auf externe Ingenieurleistungen, da interne Planungsressourcen knapp sind.

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Parallel wächst der Bedarf im gewerblichen Hochbau: Unternehmen modernisieren Bestandsgebäude, errichten energieeffiziente Logistik- und Produktionsflächen und investieren in nachhaltige Büro- und Forschungsbauten. Hier fungieren Ingenieurbüros als technologische Schnittstelle zwischen Architektur, ESG-Beratung und Bauausführung – ein Tätigkeitsfeld mit steigenden Margen.

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2.3 Hochbau-Segment: Nachhaltigkeit, Energie und Fachkräftemangel

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Der Hochbau bleibt das volumenstärkste Segment im Ingenieurwesen, aber auch das herausforderndste.

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Die Nachfrage verschiebt sich zunehmend von Neubauprojekten zu Sanierungen und Modernisierungen. Hintergrund sind:

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• EU-Vorgaben zur CO₂-Reduktion und Gebäudeeffizienz (EPBD-Recast),
• nationale Programme wie BEG (Bundesförderung effiziente Gebäude),
• und die geplante Sanierungspflicht für Nichtwohngebäude ab 2030.

Damit wird der Fokus von „Planung neuer Flächen“ auf „Transformation bestehender Gebäude“ gelenkt. Ingenieurbüros mit Kompetenzen in Energieberatung, Gebäudeautomation, TGA, Bauphysik und Lebenszyklusanalyse profitieren überproportional.

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Digitalisierung als Wettbewerbsfaktor:

Seit 2023 ist die Arbeit mit Building Information Modeling (BIM) bei öffentlichen Hochbauprojekten Standard. Bis 2027 soll sie in allen Bundesprojekten verbindlich werden. BIM verändert Planungsprozesse grundlegend: von linearen Abfolgen hin zu vernetzten, simultanen Prozessen mit 3D-/5D-Datenmodellen, Kostenverfolgung und Nachtragsmanagement.

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Unternehmen, die BIM vollständig integriert haben, erzielen laut Branchenbefragungen bis zu 20 % Effizienzgewinn in Planung und Koordination – ein wesentlicher Margenfaktor.

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Fachkräfte als Engpass:

Der größte Wachstumshemmer bleibt der Personalmangel. Laut ZDI NRW fehlen allein im Ingenieurbau bis 2030 über 50.000 qualifizierte Fachkräfte, besonders in den Bereichen TGA, Bauphysik und Tragwerksplanung. Größere Unternehmensgruppen können hier durch zentrale HR-Programme, Ausbildungspartnerschaften und eigene Akademien gegensteuern – ein zentraler Treiber für Buy-&-Build-Strategien.

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2.4 Infrastruktur & Tiefbau: Wachstum durch staatliche Investitionen

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Der Infrastruktur- und Tiefbausektor befindet sich in einem mehrjährigen Investitionshoch. Nach Jahren des Sanierungsstaus fließen erhebliche öffentliche Mittel in Verkehrswege, Wasserwirtschaft und Energieinfrastruktur.

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Deutschland:

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• Im Bundeshaushalt 2025 sind über €22 Mrd. an Infrastrukturinvestitionen vorgesehen.
• Schwerpunkte: Schienenwege (Deutsche Bahn Infrastruktur, >€10,5 Mrd.), Brückensanierungen, Wasserstraßen und Energietransportnetze.
• Das Sondervermögen der Bundesregierung ergänzt diese Mittel gezielt, um Transformations- und Nachhaltigkeitsprojekte zu beschleunigen – etwa Elektrifizierung von Bahnstrecken, Ladeinfrastruktur und Wasserstoffnetze.
• Die Nationale Wasserstoffstrategie (Update 2023) sieht zudem bis 2030 Investitionen von über €18 Mrd. in Planung, Transport und Speicherung vor.

Österreich:

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• Der ÖBB-Rahmenplan 2024–2029 umfasst ein Rekordvolumen von €21 Mrd., insbesondere für Hochleistungsstrecken und Bahnhofsmodernisierungen.
• Parallel investieren Bund und Länder in Wasserbau und Hochwasserschutz (u. a. Donau- und Mur-Projekte).

Schweiz:

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• Das Parlament hat für die Periode 2025–2028 ein Infrastrukturprogramm über 16,4 Mrd. CHF beschlossen (Nationalstrassen und Bahn).
• Ergänzt wird es durch das Klimaprogramm Gebäudesanierung mit 3 Mrd. CHF Fördervolumen.

Diese Projekte sichern die Grundauslastung vieler Ingenieurbüros langfristig. Besonders gefragt sind Spezialkompetenzen in Verkehrswegebau, Tunnelbau, Wasserbau, Umwelttechnik und Energieinfrastruktur. Unternehmen mit Expertise in nachhaltigen Materialien, ressourcenschonender Bauweise oder integraler Planung gewinnen Ausschreibungen zunehmend häufiger.

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2.5 Ausblick: Stabile Nachfrage, aber steigende Anforderungen

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Die Marktperspektive für Ingenieurbüros im DACH-Raum bleibt grundsätzlich positiv, jedoch mit zunehmender Polarisierung:

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• Wachstumschancen bestehen für digital affine, spezialisierte und professionell organisierte Büros.
• Margendruck trifft hingegen kleinere, personalabhängige Büros ohne Skaleneffekte oder Nachfolgestrategie.

Die kommenden Jahre werden stark von drei Leitlinien geprägt:

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1. Öffentliche Investitionen aus Sondervermögen und ESG-Programmen sichern stabile Grundauslastung.
2. Digitalisierung & Automatisierung schaffen Effizienz und Skalierbarkeit – Voraussetzung für Margenstabilität.
3. Konsolidierung & Kooperation werden zu zentralen Erfolgsstrategien, um Nachfolge, Fachkräfte und Kapital zu sichern.

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Damit steht die Ingenieurbranche vor einer strukturellen Neuordnung: weg vom Einzelbüro, hin zu professionellen, technologiegetriebenen Unternehmensverbünden. Die Marktnachfrage bleibt hoch – aber sie verlangt zunehmend Systemfähigkeit statt Einzelkompetenz.

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3. Konsolidierung & M&A-Trends im Ingenieurwesen

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3.1 Ausgangslage: Vom Partnerbüro zum Plattformmodell

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Die Ingenieurbranche, traditionell von Partnerschaften und Einzelgesellschaften geprägt, tritt in eine neue Konsolidierungsphase ein. Noch bis 2020 bestand der Markt überwiegend aus unabhängigen, regional verankerten Büros mit wenigen Dutzend Mitarbeitern. Heute verändert sich dieses Bild rasant:

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In kurzer Zeit sind mehrere Private-Equity-gestützte Plattformen entstanden, die den Markt gezielt aufrollen – vergleichbar mit der Entwicklung, die die Steuerberatungs- und Umwelttechnikbranche bereits hinter sich hat.

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Hintergrund ist eine strukturelle Schieflage zwischen Nachfolgebedarf, Investitionsdruck und wachsender Komplexität:

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• Der Altersdurchschnitt der Inhaber liegt bei über 55 Jahren.
• Digitalisierung, BIM und ESG-Berichterstattung erfordern Investitionen, die viele Einzelbüros überfordern.
• Öffentliche Auftraggeber verlangen zunehmend Zertifizierungen, IT-Sicherheit und Skalierbarkeit – Anforderungen, die große Verbünde besser erfüllen können.

Damit entsteht ein ideales Umfeld für M&A-Aktivitäten: Kapitalstarke Investoren bieten Nachfolgelösungen, bündeln Kompetenzen und professionalisieren Prozesse.

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3.2 Die neue Buy-and-Build-Generation: Strategien und Akteure

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In den letzten drei Jahren hat sich eine erste Konsolidierungswelle mit klaren Profilen herausgebildet. Sie unterscheidet sich von klassischen Fusionen durch ihre strategische Klarheit, langfristige Skalierungsziele und hohen Professionalisierungsgrad in Integration und Governance.

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1. Encoviva (gegründet von Greenpeak Partners)

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Fokus: Hochbau und Generalplanung

Strategie: Aufbau einer integrierten Gruppe von Ingenieur- und Planungsbüros mit Schwerpunkten in Statik, Bauphysik, TGA und Projektmanagement.

Struktur: Plattform mit zentralisiertem Backoffice (Finance, HR, IT) und dezentraler operativer Verantwortung.

Ziel: Effizienz durch Standardisierung und gemeinsame Markenpositionierung als integraler Generalplaner für ESG- und Sanierungsprojekte.

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2. Orara (Auctus Capital Partners)

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Fokus: Hochbau und Tragwerksplanung im Mittelstand

Strategie: Buy-and-Build in Süddeutschland und Österreich.

Besonderheit: Betonung auf Partnerschaftlichkeit – lokale Marken bleiben erhalten, werden aber durch zentrale Strukturen (z. B. BIM-Academy, Recruiting) gestärkt.

Ziel: Marktführer in Statik und Bauplanung mit europaweiter Kompetenz im Bestandbau.

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3. Treysta Group

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Fokus: Infrastruktur- und Tiefbauplanung (Verkehr, Energie, Wasser)

Strategie: Aufbau eines europäischen Ingenieurnetzwerks im öffentlichen Infrastruktur-Segment.

Besonderheit: 2024 Einstieg eines US-amerikanischen Nachhaltigkeitsfonds zur Wachstumsfinanzierung; starke ESG-Ausrichtung, dezentrale Organisationsstruktur und klare Positionierung als langfristiger Partner öffentlicher Auftraggeber im Rahmen des staatlichen Sondervermögens für Infrastrukturprojekte.

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4. Alva Capital

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Fokus: Technische Gebäudeausrüstung (TGA) und Energieeffizienz im Hochbau; dressiert die wachsende Nachfrage nach nachhaltigen, digital vernetzten Gebäuden und integraler Fachplanung

Gründer: Ein ehemaliges Mitglied des Treysta-Managementteams

Strategie: Buy-and-Build im TGA-Segment mit klarem Digitalisierungs-, Automatisierungs- und ESG-Fokus; Zusammenschluss erfolgreicher Fachplanungsbüros (Elektro, HKLS, Gebäudeautomation, Brandschutz) zu einer mittelstandsnahen Gruppe mit zentralen Ressourcen in Personal, Einkauf und Administration.

Ziel: Aufbau einer neuen, zukunftsorientierten TGA-Unternehmensgruppe, die Effizienz, Energieeinsparung und intelligente Gebäudetechnik vereint – von der Planung bis zum Betrieb.

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Diese vier Plattformen bilden die Vorreiter einer neuen Engineering-Industrie:

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Sie verbinden Kapital, Technologie und Unternehmertum und schaffen erstmals skalierbare Strukturen in einem Markt, der bislang aus Einzelfirmen bestand.

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Neben diesen Kernplattformen sind auch strategische Käufer aktiv:

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• Drees & Sommer, WSP und Dorsch / RSBG konsolidieren gezielt kleinere Fachplaner, um ihre regionale Dichte zu erhöhen.
• Family Offices prüfen gezielte Beteiligungen im Nachhaltigkeits- und Infrastrukturbereich.

3.3 Bewertungsniveaus und Deal-Dynamik

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Die Bewertungsmultiples für Ingenieurbüros im DACH-Raum bewegen sich aktuell im Bereich von 6,5 – 9,0 × EBITDA, abhängig von Größe, Spezialisierung und Digitalisierungsgrad.

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Premium-Multiples (8,5–9,5×) werden für Büros mit

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• stabiler öffentlicher Auftragsbasis,
• ausgereiftem BIM-/ERP-Setup und
• starker Führungsmannschaft gezahlt.

Standard-Multiples (6–7×) gelten für solide, inhabergeführte Mittelständler mit stabilen, aber noch nicht digitalisierten Strukturen.

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Deals unter 5× sind zunehmend selten, da auch kleinere Unternehmen aufgrund der hohen Nachfrage nach Nachfolgelösungen einen Mindestwert realisieren können.

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Dealvolumen:

Seit 2023 ist die Zahl abgeschlossener Transaktionen um rund 30 % gestiegen. Besonders aktiv sind Plattformen, die Clusterstrategien verfolgen – also mehrere kleinere Zukäufe in derselben Region oder Spezialisierung, um kritische Größe zu erreichen.

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Finanzierungsumfeld:

Die Zinssenkungen der EZB im Sommer 2025 haben die Kosten für Akquisitionsfinanzierungen spürbar reduziert.

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Debt-Funds zeigen wieder verstärkt Appetit auf kleinere LBO-Transaktionen im Bereich €5–20 Mio. Enterprise Value.

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Das Zusammenspiel aus reichlich verfügbarem Kapital, hohem Nachfolgebedarf und solider Nachfragebasis führt zu einem lebhaften Markt, der noch mehrere Jahre anhalten dürfte.

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3.4 Integrationsmodelle und Werthebel

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Die Erfahrung der bisherigen Plattformen zeigt, dass Wertsteigerung im Ingenieurwesen weniger über Kostensynergien als über Prozess- und Technologieintegration erfolgt.

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Zentrale Werthebel:

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1. Digitalisierung & Standardisierung

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• Einführung einheitlicher ERP- und BIM-Systeme.
• Zentralisierung von Ausschreibungs-, Controlling- und HR-Prozessen.
• Skaleneffekte in Einkauf und Softwarelizenzen.

2. Employer Branding & Recruiting

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• Aufbau gemeinsamer Akademien, Traineeprogramme und Arbeitgebermarken.
• Nutzung zentraler HR-Tech-Lösungen (z. B. digitale Onboarding-Tools).

3. Markenarchitektur & Marktauftritt

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• Plattformen treten zunehmend unter einer einheitlichen Dachmarke auf, um Ausschreibungsfähigkeit bei großen Projekten zu erreichen.

4. Nachfolge & Beteiligungsmodelle

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• Unternehmer erhalten häufig 20–40 % Re-Investmentanteile, um Managementkontinuität zu sichern.
• Kombination aus Cash-Exit und langfristiger Beteiligung ist Standard.

5. ESG- und Energiekompetenz

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• Integration von Nachhaltigkeits-, Zertifizierungs- und Energieeffizienz-Teams als Differenzierungsmerkmal in öffentlichen Ausschreibungen.

Diese Modelle schaffen nachhaltige Wertschöpfung, da sie strukturelle Schwächen einzelner Büros – Personalmangel, fehlende IT, fehlende Nachfolge – in Gruppenstärke umwandeln.

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3.5 Perspektive für mittelständische Unternehmer

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Für Eigentümer mittelständischer Ingenieurbüros eröffnen sich in dieser Marktlage drei zentrale strategische Optionen:

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1. Verkauf an eine Plattform (Buy-Side-Konsolidierung)

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• Schneller Kapitalzugang, geordnete Nachfolge, Beteiligung an zukünftiger Wertsteigerung.
• Ideal für Büros mit stabiler Projektpipeline, aber begrenzten Skalierungsressourcen.

2. Kooperation oder Zusammenschluss auf Augenhöhe

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• Zusammenschluss mehrerer gleichrangiger Büros, um gemeinsam als „Mini-Plattform“ aufzutreten.
• Attraktiv, um auf Investorenniveau verhandeln zu können.

3. Eigene Buy-and-Build-Strategie (Sell-Side-Konsolidierung)

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• Für wachstumsorientierte Unternehmer mit Expansionsambition.
• Relevante Faktoren: Eigenkapitalbasis, Managementkapazität und klare strategische Positionierung (z. B. TGA-Spezialist oder Generalplaner).

Unabhängig vom gewählten Weg gilt: Vorbereitung ist entscheidend. Ein sauberer Jahresabschluss, belastbare KPIs (EBITDA-Quote, Auslastung, Umsatz pro Mitarbeiter) und dokumentierte Prozesse sind Voraussetzung für attraktive Bewertungen.

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3.6 Ausblick: Professionalisierung als neue Währung

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Die Konsolidierung der Ingenieurbüros im DACH-Raum steht erst am Anfang. Branchenexperten erwarten, dass in den nächsten fünf Jahren 20–30 % der mittelgroßen Büros in Gruppenstrukturen integriert sein werden.

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Die künftigen Marktführer werden jene sein, die

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• professionelle Strukturen mit unternehmerischer Kultur verbinden,
• Digitalisierung aktiv gestalten,
• und strategisch mit Kapital arbeiten, statt passiv auf Nachfolger zu warten.

Für Unternehmer, die jetzt handeln, bietet diese Phase außergewöhnliche Chancen:

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Die Kombination aus stabiler Nachfrage, politischen Investitionsprogrammen, hohem Investoreninteresse und begrenztem Angebot an qualifizierten Targets schafft ein Marktfenster nur wenige Jahre offen bleiben wird.

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4. Bewertungslogik und Deal-Strukturen

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4.1 Grundprinzipien der Unternehmensbewertung im Ingenieurwesen

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Die Bewertung von Ingenieur- und Planungsbüros folgt grundsätzlich den Regeln des klassischen Ertragswerts bzw. Multiplikatorverfahrens (EBITDA-Multiple). Dennoch gibt es branchenspezifische Besonderheiten, die in kaum einem anderen Sektor so ausgeprägt sind:

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• der projektbezogene Charakter der Umsätze,
• die Abhängigkeit von Schlüsselpersonen,
• und der hohe Einfluss von Prozessreife und Digitalisierung auf Skalierbarkeit und Margen.

Investoren bewerten Ingenieurbüros daher weniger nach ihrer Vergangenheit, sondern nach ihrem Reifegrad und Zukunftsfähigkeit. Der entscheidende Bewertungsfaktor lautet: „Wie stabil und reproduzierbar ist das Ertragsniveau?“

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Ein Ingenieurbüro mit klaren Prozessen, starker zweiter Führungsebene, hoher IT-Integration und breiter Kundenbasis erzielt in der Regel 1–2 Bewertungsmultiples mehr als ein ähnlich profitables, aber stärker personenbezogenes Büro.

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4.2 Aktuelle Bewertungsbandbreiten (DACH, 2025)

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Auf Basis von Marktanalysen, PE-Transaktionen und Bewertungsstudien ergibt sich für Ingenieurbüros in der DACH-Region aktuell folgendes Bild:

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Diese Multiples spiegeln den Stand Q3/2025 wider. Der Markt ist jedoch selektiv: Top-Bewertungen werden ausschließlich für digital reife, wachstumsfähige und nachfolgeklare Unternehmen gezahlt.

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4.3 Werttreiber im Ingenieurwesen

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1. Digitalisierung & Prozessreife

Der Digitalisierungsgrad ist der wichtigste Hebel für eine Premiumbewertung.

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Investoren achten insbesondere auf:

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• BIM-Kompetenz (Building Information Modeling)
• Nutzung digitaler Tools für Projektmanagement, Zeiterfassung und Reporting
• Schnittstellen zu Kundenportalen und Förderplattformen
• IT-Sicherheit & Cloudfähigkeit (Voraussetzung für öffentliche Projekte)

Büros, die BIM-Prozesse standardisiert implementiert haben, erzielen bis zu 20 % höhere EBITDA-Margen und gelten als deutlich leichter integrierbar in Plattformstrukturen.

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2. Umsatzqualität & Auftragsmix

Wichtig ist nicht die Höhe, sondern die Planbarkeit der Umsätze. Ein hoher Anteil wiederkehrender Projekte mit öffentlichen oder institutionellen Auftraggebern reduziert das Risiko.

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Investoren bevorzugen:

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• Langjährige Rahmenverträge mit Kommunen oder Energieversorgern
• Wiederkehrende Prüf- und Instandhaltungsaufträge
• Geringe Abhängigkeit von Einzelkunden (kein Kunde >20 % Umsatzanteil)

3. Management & Nachfolge

Ein Büro ohne klar geregelte Nachfolge ist für Investoren risikobehaftet. Daher steigen Bewertungen deutlich, wenn:

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• eine zweite Führungsebene vorhanden ist,
• Know-how über Systeme und Prozesse verteilt ist,
• der Gründer noch 2–3 Jahre als Beirat oder Geschäftsführer zur Verfügung steht.

Fehlende Nachfolge kann dagegen 1–1,5 Multiplepunkte kosten.

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4. Spezialisierung & ESG-Kompetenz

Ingenieurbüros mit Kompetenzen in Energieeffizienz, Nachhaltigkeitszertifizierung (DGNB, LEED) oder Infrastrukturplanung genießen strukturelle Nachfragevorteile. Die Kombination aus ESG-Fokus und technischer Tiefe (z. B. TGA-Optimierung, CO₂-Bilanzierung) steigert sowohl den Unternehmenswert als auch die Exit-Attraktivität für strategische Käufer.

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5. Marge & Skalierbarkeit

Die typische EBITDA-Marge im Ingenieurwesen liegt zwischen 10 – 15 %. Ein überdurchschnittliches Margenprofil deutet auf effiziente Abläufe und Digitalreife hin.

Investoren achten insbesondere auf:

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• Umsatz pro Mitarbeiter (> €130.000 = Benchmark für Effizienz),
• geringe Overhead-Quote (< 25 %),
• stabile Auslastung (> 85 %).

4.5 Earn-Outs, Roll-Overs und Management-Beteiligung

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Fast alle aktuellen Transaktionen im Ingenieurwesen beinhalten variable Komponenten.

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Typische Modelle:

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• Earn-Out: Verkäufer erhält einen Teil des Kaufpreises (10–30 %) abhängig von künftiger Umsatz- oder Ergebnisentwicklung über 2–3 Jahre.
• Roll-Over: Verkäufer reinvestiert 20–40 % des Verkaufserlöses in die Holdingstruktur des Käufers.
• Management-Beteiligung: Schlüsselpersonen erhalten virtuelle Anteile oder Beteiligungsprogramme, um Kontinuität zu sichern.

Für Investoren ist diese Struktur attraktiv, da sie Bindung und Anreiz für das Management schafft. Für Unternehmer bietet sie die Möglichkeit, am Wachstum der Plattform zu partizipieren, also vom „zweiten Exit“ zu profitieren.

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4.6 Bewertungsprozesse und Transaktionsvorbereitung

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Ein professionell geführter Verkaufsprozess steigert den Unternehmenswert signifikant.

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Wichtige Schritte:

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1. Financial Readiness: Bereinigung der Bilanz, saubere EBITDA-Darstellung, Nachweis von wiederkehrenden Erträgen.
2. Commercial Readiness: Darstellung des USP – Spezialisierung, Referenzen, Kundenstruktur, ESG-Kompetenz.
3. Organisational Readiness: Nachweis einer stabilen zweiten Führungsebene, strukturierter Prozesse, dokumentierter IT-Systeme.
4. Vendor Due Diligence: Eigene Vorprüfung zur Vorbereitung auf Investorenfragen.

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Je besser diese Faktoren vorbereitet sind, desto geringer ist der Risikoabschlag im Bewertungsprozess – und desto höher fällt das Multiple aus.

4.7 Fazit: Wert entsteht durch Zukunftsfähigkeit

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Die Bewertung von Ingenieurbüros hängt weniger von der Vergangenheit als von ihrer Fähigkeit zur Zukunftsgestaltung ab. Digitalisierung, ESG, Nachfolge und Professionalisierung sind die vier Werttreiber der kommenden Jahre.

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Unternehmen, die diese Themen aktiv adressieren, erzielen deutliche Bewertungsprämien und profitieren von einem Marktumfeld, das so günstig ist wie selten zuvor: hohe Investorennachfrage, staatliche Investitionsprogramme und ein struktureller Generationenwechsel.

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5. Ausblick & Handlungsempfehlungen für Unternehmer

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5.1 Der Ingenieurmarkt steht vor einer Neuordnung

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Die Ingenieurbranche in Deutschland, Österreich und der Schweiz befindet sich an einem Wendepunkt. Die strukturellen Treiber – Digitalisierung, ESG-Regulierung, Fachkräftemangel und Nachfolgebedarf – werden das Marktbild in den nächsten fünf Jahren grundlegend verändern.

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Wo bisher zehntausende Einzelbüros nebeneinander existierten, entstehen zunehmend professionelle Unternehmensverbünde, die mit einheitlichen Marken, zentralen Prozessen und klaren Wachstumsstrategien auftreten.

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Dieses Phänomen lässt sich in Echtzeit beobachten: Plattformen wie Encoviva, Orara, Treysta oder Alva Capital zeigen, dass das klassische Ingenieurbüro vom reinen Dienstleister zum skalierbaren Technologie- und Planungsunternehmen wird.

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Der Wandel ist unumkehrbar – und er schafft nicht nur Herausforderungen, sondern vor allem Chancen: Unternehmer, die jetzt handeln, können ihre Marktposition aktiv gestalten, statt auf Konsolidierung zu reagieren.

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5.2 Drei strategische Handlungsoptionen

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Option 1: Partnerschaft oder Verkauf an eine Plattform

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Für viele Unternehmer bietet der Verkauf oder Teilverkauf an eine wachsende Gruppe die beste Balance zwischen Sicherheit, Kontinuität und Zukunftsperspektive.

Typische Vorteile:

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• Geordnete Nachfolge und Sicherung der Mitarbeiterbasis,
• Zugang zu Kapital für Digitalisierung, Wachstum und Recruiting,
• Möglichkeit, über Re-Investments an der weiteren Wertsteigerung zu partizipieren,
• Professionalisierung der Strukturen durch zentrale Ressourcen (HR, IT, Controlling).

Voraussetzung ist jedoch eine gute Vorbereitung: klare Finanzdaten, dokumentierte Prozesse, definierte Nachfolge. Wer diese Grundlagen schafft, erzielt überdurchschnittliche Bewertungen.

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Option 2: Zusammenschluss auf Augenhöhe

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Eine Alternative zur Investoreneinbindung ist der Zusammenschluss mehrerer Mittelständler, die sich zu einer gemeinsamen Holding oder Partnerschaft zusammenschließen.

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Dieses Modell („Mittelstands-Buy-and-Build von innen“) bietet:

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• Größere Ausschreibungsfähigkeit,
• Gemeinsame Nutzung von BIM-Systemen und IT,
• Bessere Mitarbeiterbindung durch breiteres Karriereangebot,
• Höhere Verhandlungsmacht gegenüber Auftraggebern und Banken.

Solche Allianzen sind besonders attraktiv für Ingenieurbüros mit regionaler Nähe oder komplementären Kompetenzen (z. B. Statik + TGA + Projektsteuerung). Wichtig ist eine klare Governance, damit Entscheidungsprozesse effizient bleiben.

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Option 3: Eigene Buy-and-Build-Strategie

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Unternehmer mit Wachstumskapital und Ambition können selbst zum Konsolidierer werden. Mit gezielten Zukäufen regionaler Spezialisten lässt sich in kurzer Zeit eine schlagkräftige Unternehmensgruppe aufbauen. Erfolgsfaktoren sind:

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• Fokus auf definierte Kompetenzfelder (z. B. ESG-Sanierung, TGA, Infrastruktur),
• professionelles M&A-Setup mit rechtlicher und finanzieller Begleitung,
• Integrationsteam, das Prozesse, Marken und IT vereinheitlicht.

Viele Family Offices oder institutionelle Investoren beteiligen sich heute auch an Co-Sponsor-Modellen, bei denen der Unternehmer die operative Führung behält, während das Family Office Kapital und Deal-Erfahrung einbringt.

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5.3 Erfolgsfaktoren bei Nachfolge und Verkauf

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Die Erfahrung der letzten Jahre zeigt: Der Unterschied zwischen einem guten und einem sehr guten Exit liegt selten im Marktumfeld – sondern in der Vorbereitung.

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Fünf zentrale Hebel für Unternehmer:

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1. Frühzeitige Planung (3–5 Jahre vor Exit): Nachfolge, Managementstruktur und Prozessorganisation aufbauen.
2. Transparente Finanz- und Leistungsdaten: Bereinigtes EBITDA, Umsatz pro Mitarbeiter, Auftragsbestand und Pipeline dokumentieren.
3. Digitalisierung & ESG als Werthebel begreifen: BIM-Reife, Energieeffizienzberatung, Nachhaltigkeitszertifizierungen systematisch ausbauen.
4. Kommunikation und Kultur: Mitarbeiter früh einbinden, Vertrauen schaffen, Nachfolge offen ansprechen.
5. Strukturierte Beratung und Prozessführung: Begleitung durch spezialisierte M&A-Berater, Steuerexperten und Juristen, um Deal-Struktur, Steueroptimierung und Kommunikation professionell zu steuern.

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5.4 Perspektive: Von der Ingenieurtradition zur Zukunftsbranche

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Die Ingenieurbranche war lange das Rückgrat der Bau- und Infrastrukturentwicklung – nun wird sie selbst zu einem Transformationsmotor. Durch den technologischen Wandel, staatliche Investitionsprogramme und das steigende ESG-Bewusstsein wächst der Bedarf an planungs- und prozessstarken Partnern.

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Die Zukunft gehört jenen Ingenieurbüros, die drei Eigenschaften vereinen:

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1. Technologische Kompetenz – Nutzung digitaler Tools und Daten.
2. Unternehmerische Weitsicht – Aufbau skalierbarer Strukturen.
3. Kulturelle Stärke – Bewahrung der Ingenieuridentität trotz Wachstum.

In fünf Jahren wird der Markt anders aussehen:

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• 20–30 % der mittelgroßen Büros werden Teil größerer Gruppen sein.
• Plattformen mit 300–1.000 Mitarbeitern werden die Großprojekte dominieren.
• Die Bewertungsspannen werden sich stärker nach Professionalität als nach Größe unterscheiden.